Исаенко Е

Исаенко Е.В.

1.3. Оценка рыночной устойчивости организаций потребительской кооперации в конкурентной среде

В рыночных условиях всем без исключения организациям системы потребительской кооперации все труднее становится осуществлять коммерческую деятельность в связи с постоянно возрастающей конкурентной борьбой. Активно развивающиеся условия жесткой конкуренции в быстроменяющейся внешней среде приводят к необходимости концентрировать внимание на сложившихся и мало изученных рыночных ситуациях.

Мировой опыт подтверждает, что рынок конкурирующих продавцов является пока лучшим способом эффективной организации производства и реализации товаров и услуг.

Конкуренция, как движущая сила развития общества, рассматривалась многими учеными. Родоначальник теории конкуренции Адам Смит сформулировал понятие конкуренции как соперничества, повышающего цены (при сокращении предложения) и уменьшающего цены (при избытке предложения). Однако предложенные трактовки не в полной мере отвечают требованиям системности и комплектности, т.е. они характеризуют один из аспектов конкуренции, установленных А. Смитом и сводятся к трем основным направлениям определения конкуренции:

- поведенческой, в основе которой лежит борьба за деньги
покупателя путем удовлетворения его потребностей;

- структурной, предусматривающей анализ структуры рынка
для определения свободы продавца и покупателя и способа вы
хода из него;

- функциональной, предполагающей соперничество старого
с новым, с инновациями, когда скрытое становится явным.

Развивая теорию Смита учеными предлагались различное трактование понятия конкуренции. Одни авторы под конкуренцией понимают соперничество юридических или физических лиц; другие рассматривают ее как ситуацию, процесс, стремление; третьи -как наличие на рынке достаточного количества продавцов и покупателей и т.д. Так, современный американский экономист П. Хайне считает, что конкуренция есть стремление как можно лучше удовлетворить критериям доступа к редким благам. Ф. Найт определяет конкуренцию, как ситуацию, в которой конкурирующих единиц много и они независимы. К.Р. Макконелл и С.Л. Брю считают, что конкуренция - это наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов, возможность для покупателей и продавцов свободно выходить на рынок и покидать его. И. Шумпетер определял конкуренцию как соперничество старого с новым, с инновациями.

Нобелевский лауреат по экономике 1974 года, австрийский ученый Фридрих А. Фон Хайек отмечает, что конкуренция -процесс, посредством которого люди получают и передают знания. По его мнению, на рынке только благодаря конкуренции скрытое становится явным.

В своей книге «Международная конкуренция» М. Портер отмечает, что конкуренция - динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты.

Г.Л. Азоев под конкуренцией понимает соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. А.Ю. Юданов утверждает, что рыночная конкуренция - борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся ими на доступных сегментах рынка.

Конкуренция, как элемент рыночной экономики, предполагает как определенный динамизм, так и обратную сторону - застой в развитии хозяйствующих субъектов, связанный с неустойчивым финансово-экономическим положением.

Следовательно, возникает необходимость количественной оценки рыночной устойчивости организаций, формализующий трансформацию внутренних факторов развития на положение организации во внешней среде, т.е. на ее конкурентоспособность.

Оценка существующего положения организации того места и той ситуации, в которой она находится в данный момент времени на рынке, т.е. анализ стратегической позиции осуществляется на основе ситуационного анализа. В ходе его определяется исходная позиция для всей организации и формируются проблемное поле и исходные данные для разработки стратегии дальнейшего развития. Общая схема ситуационного анализа представлена в таблице 1.3.1.

Под анализом стратегической позиции организации понимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.

В современных условиях даже достаточно мелкая и простая организация осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность в различных сегментах экономического пространства. Такие сегменты называются стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ). Иными словами, СЗХ - это сегмент окружения организации, на которое она имеет выход или планирует такой выход получить. После определения совокупности СЗХ, занимаемых организацией, т.е. стратегического портфеля, проводится исследования текущего состояния данной организации с внешним окружением, т.е. определить ее стратегическую позицию.

Непосредственный анализ стратегической позиции осуществляется с помощью известных средств, таких, как матрицы BCG, AD Little, Shell, McKinsey/GE, Ансоффа и Портера. Факторные пространства и показатели оценки стратегического положения организации в соответствии с вышеперечисленными средствами позиционирования приведены в приложении 1.3.1.

Одним из самых распространенных инструментов стратегического анализа является матрица роста / доли рынка известной американской консалтинговой фирмы BCG. Матрица основана на предположении, что денежные потоки являются показателями успеха деятельности фирмы в различных стратегических зонах хозяйствования и соотносятся с занимаемой долей на соответствующем рынке и ростом данного рынка. Использование денежных средств (отток) необходим в случае значительного роста рынка (быстро растущие рынки требуют инвестиций в развитие соответствующих стратегических зон хозяйствования организации), и генерация денежных средств (приток) является функцией от занимаемой доли.

В соответствии с такими предположениями весь стратегический портфель организации может быть классифицирован и изображен в виде матрицы 2x2. Каждая клетка матрицы описывает различные типы СЗХ, входящих в стратегический портфель, как это изображено на рис. 1.3.2.

С помощью матрицы можно выявить взаимосвязь между СЗХ и эффективное их взаимодействие, стратегии поведения на различных рынках, потребности в инвестициях и спрогнозировать денежные потоки.

Высокая доля и высокий рост рынка (обычно такие СЗХ условно образно называются «звездами» (stars)). Такие «звезды» генерируют большой объем положительных денежных потоков, но в то же время большими являются потребности в инвестициях. Поэтому все положительные денежные потоки съедаются самой «звездой». Эти СЗХ являются будущим организации и поэтому требуют поддержки со стороны руководства. По мере того как рост рынка снижается, СЗХ переходят в разряд «дойных коров».

Высокая доля и низкий рост рынка («дойные коровы» (cash cow)). Данные стратегические зоны больше производят денежных средств, нежели потребляют. Они являются основным источником текущего благополучия организации. Основной стратегией действия на таких рынках является удержание существующей доли рынка без попыток расширения деятельности.

Низкая доля и высокий рост рынка («капризные дети» (problem children)), иногда «рисковые предприятия (wildcats) или проблемные точки (problem marks)). СЗХ этой категории больше требуют инвестиций, нежели генерируют денежных средств.

Стратегиями действий в этих СЗХ могут быть либо лидерство, либо выход.

Низкая доля и низкий рост рынка («псы», «собаки», (dogs)). Стратегией в этой категории стратегических зон будет максимизация положительных денежных потоков, даже если эти действия приведут к уходу из СЗХ.

Особо следует отметить, что деление на две части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются организации, у которых темпы роста выше средних, в нижней, соответственно располагаются те организации, у которых данные показатели ниже среднего уровня. В оригинальной версии модели БКГ принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10 процентное увеличение объема деятельности в год.

Адаптируя матрицу БКГ к организациям потребительской кооперации, в качестве границы по оси ординат, приняты средние темпы роста оборота по системе Центросоюза - 106,7%. Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одной из которых попадают организации со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Обычно коэффициент, характеризующий долю рынка, занимаемую организацией, изменяется от 0,1 до 10. Поэтому граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0. Поскольку доля рынка отдельных потребсоюзов колеблется от 0,2% до 52,9%, в адаптированной к потребительской кооперации матрице БКГ границу областей целесообразно установить на уровне средней доли рынка по системе Центросоюза — 6,8%.

Матрица БКГ апробирована на примере потребсоюзов России, осуществляющих розничную продажу товаров (рис. 1.3.3, прил. 1.3.2).

«Звезды» включает группу потребсоюзов, занимающих лидирующее положение по совокупности двух факторов. Сюда вошли 15 потребсоюзов, имеющих как высокую долю рынка, так и высокие темпы роста оборота (прил. 1.3.2). Данные кооперативные организации должны уделять больше внимания розничной торговле, так как она является перспективной. Данные потребсоюзы имеют наилучшее положение как по сравнению с конкурентами, так и по отношению к другим потребсоюзам системы потребительской кооперации.

23 потребсоюзам, находящимся в квадранте «Дойные коровы», необходимо придерживаться стратегии удержания достигнутых позиций и осуществлять поиск новых рыночных ниш.

Для 21 потребсоюза, входящего в границы квадранта «Капризные дети», характерна незначительная доля в быстро развивающейся отрасли розничной торговли. Ведущее место в стратегических зонах хозяйствования этих потребсоюзов принадлежит конкурентам. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции данным кооперативным организациям нужны значительные средства. Они должны оценить стоимость поддержания своей позиции на рынке и принять решение о стратегии конкурентной борьбы.

В квадрант «Собаки» входит 17 потребсоюзов, которые должны наращивать объемы торговой деятельности, так как им необходимо завоевывать позицию на рынке и решать комплекс задач по выходу из сложившегося кризисного положения.

Рис. 1.3.5. Матрица БКГ с учетом фактора времени, построенная по данным потребсоюзов системы Центросоюза РФ за 1999-2000 годы

Матрицу BCG можно использовать и для прогнозирования или планирования стратегий на различных СЗХ. Данный подход с учетом фактора времени и динамики развития рынков изображен на рисунке 1.3.4.

С помощью построенных матриц БКГ можно провести оценку изменения позиций кооперативных организаций на рынке. Результаты проведенного анализа показали, что из 15 потребсоюзов, входивших в группу «Звезды» (прил. 1.3.2), сумели удержать лидирующее положение - 11 (прил. 1.3.3). В то же время группа «Звезды» пополнилась еще 14 потребсоюзами, ранее входившими в группу «Капризные дети». Количество потребсоюзов, снизивших как темпы роста оборота, так и свою долю на рынке достигло 25 (группа «Собаки») (рис. 1.3.5, прил. 1.3.3).

Другой инструмент стратегического анализа разработала не менее известная фирма Arthur D. Little (табл. 1.3.2). Эта матрица основана на двух измерениях - рыночной/конкурентной позиции и зрелости отрасли. Стадии развития отрасли народного хозяйства напоминают жизненный цикл продукта - четыре стадии от «зарождения» до «старения». Конкурентные позиции имеют пять категорий: от слабой до доминантной. На пересечении измерений позиционируются стратегические зоны хозяйствования, определяются их ключевые характеристики и стратегии их развития.

.

Матрица фирмы Shell International используется для стратегического анализа и решения стратегических и политических вопросов организации и основана на двух измерениях: прибыльность СЗХ и конкурентная позиция, занимаемая организацией в этой стратегической зоне (табл. 1.3.3). Эти два измерения конструируются из многих факторов, которые неодинаковы для различных отраслей, что делает этот инструмент достаточно гибким для применения в соответствующих условиях.

Прибыльность определяется ростом и качеством рынка. Качество рынка определяется прошлой прибыльностью сектора и структурными характеристиками, такими, как насыщенность сектора фирмами-конкурентами, вероятность дифференциации продукции, степень взаимозаменяемости продукции сектора, степень концентрации, фрагментация рынка, легкость смены поставщиков, стоимостные и технологические барьеры входа на рынок и

другие. Конкурентная позиция определяется такими факторами, как доля рынка, производственные мощности, научно-исследовательские мощности. Позиционируя различные СЗХ в такой матрице, можно определить, какую стратегию избрать для каждой из стратегических зон и для общей стратегии фирмы.

При принятии решений в направлении повышения конкурентоспособности организаций потребительской кооперации, осуществляющих розничную продажу товаров на потребительском рынке, считаем целесообразным использовать для построения стратегических матриц еще один методический инструмент — матрицу, разработанную консультативной фирмой «Маккинзи».

Модель МсКтсеу или «Деловой экран» разработан совместно консалтинговой фирмой McKinsey и компанией General Electric. Данный инструмент стратегического анализа представляет собой матрицу с двумя измерениями: сильные стороны компании в данной стратегической зоне хозяйствования; привлекательность сектора экономики (СЗХ) (рис. 1.3.6).

Оценка СЗХ по данным измерениям осуществляется на основе анализа таких факторов как размер рынка; рост рынка; доля рынка; конкурентная позиция; прибыльность; технологическая позиция; деловой образ; кадровый потенциал.

Для оценки привлекательности сектора экономики (СЗХ) используются размер сектора; ценовые тенденции; рост рынка; диверсификация рынка; конкурентная структура; нормы прибыли; технические и инновационные тенденции; социальные факторы; экологические требования; правовые аспекты.

В результате определения позиции каждой из СЗХ организации можно определить стратегии действий на каждой из них. Матрица McKinsey формата 3x3 используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации.

Другим известным инструментов стратегического анализа является матрица И. Ансоффа, с помощью которой можно исследовать общие очертания стратегий для тех или иных тенденций развития компании или отдельных стратегических зон хозяйствования, а также круг проблем, связанных с развитием организации (табл. 1.3.4). Если организация собирается занимать новый рынок без изменения продукта, то следует придерживаться стратегии диверсификации.

Для выбора альтернативных стратегий может быть использована матрица Томпсона и Стрикленда, в которой в качестве стратегических индексов используются рост рынка и конкурентные позиции предприятия (табл. 1.3.5).

Для более частного анализа возможных стратегий действий организации в целом или в отдельных стратегических зонах хозяйствования часто используется матрица М. Портера (табл. 1.3.6). Для освоения целого сектора рынка целесообразно применять либо стратегию дифференциации, либо стратегию лидерства по издержкам, в зависимости от того, как компания собирается расширять долю рынка (или от того, какой вид конкуренции преобладает в данном секторе) - ценовыми способами (низкие издержки по сравнению с конкурентами) или неценовыми (выделяя своеобразие продукта с точки зрения потребителей).

Для выявления влияния финансовых показателей на увеличение доли рынка построена Модель Портера (рис. 1.3.7).

Рис. 1.3.7. Модель Портера, построенная по данным 76 потребсоюзов системы Центросоюза за 2000 год

Для более четкого представления тенденции проведена группировка потребсоюзов, с разделением всех потребсоюзов на три группы, имеющих наиболее низкую, среднюю и высокую долю рынка (табл. 1.3.7).

В результате анализа выявлено, что максимальные показатели затратоотдачи, валового дохода на 1 рубль затрат, т.е. эффективности использования затрат максимальны в последней группе, в которую вошли потребсоюзы с наибольшей долей рынка, соответственно в этой группе потребсоюзы имеют наименьший уровень издержек обращения. Уровень валового дохода увеличивается, начиная с первой группы, в которую вошли потребсоюзы с наименьшей долей рынка до третьей, где он наибольший. Таким образом, потребсоюзы, имеющие наибольшую долю рынка, используют преимущества закономерностей описываемых моделями кривой обучения и кривой опыта, с ростом объема продаж, а следовательно, и доли рынка уровень издержек обращения снижается. Потребсоюзы, которые имеют небольшую долю рынка так же имеют возможность на высокий уровень эффективности затрат за счет концентрированных маркетинговых усилий и полного использования преимуществ потребительской кооперации. В менее благоприятном положении находятся потребсоюзы, доля рынка которых колеблется от 17,8 до 35,4, недостаточно использующие преимущества потребительской кооперации, осуществляющие плохо сконцентрированную стратегию. Поэтому уровень издержек обращения в этой группе наибольший, а показатели эффективности использования затрат наименьшие.

Таким образом, потребсоюзы, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на своем сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

В целом по потребительской кооперации за исследуемый период при резком снижении доли рынка к 1994 году резко возрос уровень издержек, в дальнейшем при наметившейся тенденции к росту доли рынка уровень издержек уменьшался (рис. 1.3.8).

Рис. 1.3.8. Динамика доли оборота розничной торговли потребительской

кооперации в обороте территории и уровня издержек обращения розничной торговли потребительской кооперации за 1990-2000 годы

Для обоснования в дальнейшем стратегических направлений развития организаций потребительской кооперации, необходимо использование инструментов поиска резервов, в качестве которых могут выступать нижеприведенные модели.

Кривая обучения характеризует обратную зависимость относительного уровня затрат от объема продажи товаров, а следовательно, и от размера доли рынка. Существенную роль в ускорении влияния «эффекта обучения» играют слияние и поглощение. Построенная кривая обучения по данным 75 потребсоюзов за BJ2000 год свидетельствует о том, что потребсоюзы, имеющие высокую долю рынка, имеют, как правило, меньший уровень издержек обращения (рис. 1.3.9).

Кривая опыта также связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагается, что каждый раз, когда объем деятельности удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%. Это теоретическое положение о зависимости затрат от объема деятельности и соответственно от доли предприятия на рынке лежит в основе матрицы БКГ. Снижение затрат при увеличении объема деятельности обусловлено комбинацией таких факторов, как преимущества в технологии, возникающие с расширением объема деятельности; обучение на опыте наиболее эффективным способам организации деятельности; эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии организаций должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшей из организаций появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Погоня за доминированием на рынке как стратегический императив оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих организациям возможность для роста.

Кривая опыта, построенная по потребсоюзам Российской Федерации показывает зависимость издержек обращения от роста объема деятельности в каждом конкретном потребсоюзе и дает возможность сравнить результаты с другими организациями (рис. 1.3.10).

Для более четкой картины проведена группировка потребсоюзов по товарообороту и выявлено, что с ростом оборота розничной торговли происходит уменьшение уровня издержек обращения, правда согласно эффекту масштаба до определенного предела (табл. 1.3.8). В данном случае потребсоюзы, входящие в предпоследнюю группу, имеют наименьший уровень издержек, тогда как дальнейшее увеличение оборота привело в других потребсоюзах к росту уровня издержек.

Следовательно, с учетом реализации кривой опыта увеличение объема оборота розничной торговли выгодно для организаций потребительской кооперации, поскольку способствует сокращению уровня издержек обращения. В тоже время, увеличивая масштабы деятельности, необходимо учитывать эффект масштаба.

Кривая опыта выражает суть философии экономии на масштабе деятельности, которая в течение длительного времени играла ведущую роль при разработке стратегии организаций. Однако насыщение рынков и связанная с этим резкая дифференциация товаров уменьшают значение опытной кривой в формировании стратегий. Кроме того, снижение затрат не всегда обеспечивает конкурентные преимущества, особенно при реализации дорогостоящих товаров, а также товаров с низкой эластичностью спроса. Но по-прежнему кривая опыта остается основой стратегии низких издержек.

Таким образом, на данном этапе развития организации потребительской кооперации могут строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности с опорой на один из видов конкурентных преимуществ:

- на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров, по сравнению с аналогами конкурентов;

- на дифференциацию товаров (специализацию), вызывая интерес у наиболее взыскательных клиентов, требующих, прежде всего, высокого качества.

Следует отметить, что конкурентные преимущества организаций потребительской кооперации в торговой отрасли определяются 'также выбором целевого рынка, то есть фокусированием на определенном сегменте рынка.

Таким образом, приведенные подходы позволяют определить возможную стратегию кооперативных организаций в стратегических зонах хозяйствования, оценить потребности в финансировании и потенциал рентабельности, а также отраслевое и инвестиционное равновесие. Вместе с тем существует критический взгляд на возможность применения инструментов стратегического анализа, связанный с тем, что в приведенных инструментах стратегического анализа позиция единицы бизнеса существенно зависит от определения границы и масштабов рынка, игнорируется взаимосвязь хозяйственных единиц и цикличность развития товарных рынков.

В последние годы наметились два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, -рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

Первая парадигма, разработанная специалистами Гарвардской школы, четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе ресурсообеспечение, ресурсосбережение, поведение персонала и т.д. Критика чисто сбытовой ориентации приводит к необходимости выдвинуть на первый план, в числе факторов успеха, предприятия, его ресурсы и управление ими.

Формирование и реализация стратегии ресурсосбережения на всех уровнях управления - один из важнейших вопросов стратегического менеджмента, так как, во-первых, ресурсоемкость является второй стороной товара (первая - качество), во-вторых, Российская Федерация по эффективности использования ресурсов значительно отстает от промышленно развитых стран. Стратегия ресурсосбережения предусматривает комплекс мероприятий, обеспечивающих неуклонное снижение расходов совокупных ресурсов на 1 рубль оборота, при условии обеспечения безопасности страны, организации, экосистемы, человека. Конкретная стратегия ресурсосбережения может быть определена после стратегического анализа эффективности использования ресурсов и затрат как этапа стратегического планирования.

Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах и их эффективное использование отнюдь не является производной от рыночного положения организации, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке.

В основе нового подхода лежит очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которые оно может выбрать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями.

Здесь заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор, комбинацию и использование ресурсов лучше конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех. Если это удается, то ресурсы обретают форму так называемых ключевых компетенций, которыми конкуренты не располагают [12, с. 103].

Активность ключевых компетенций связана с необходимостью идентифицировать и развивать новый потенциал успеха. Эта область задач рассчитана на эффективность мероприятий, связанных с повышением уровня использования ресурсного потенциала, т.е. роста ресурсоотдачи и затратоотдачи.

Однако для многих организаций потребительской кооперации главная проблема заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей их эффективного использования, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым создать стратегические факторы успеха. То есть, существующий потенциал успеха необходимо преобразовать и реализовать таким образом, чтобы он эффективно трансформировался в рыночное преимущество.

Данная задача может быть решена путем использования принципов построения бостонской матрицы и матрицы McKinsey.

В отношении матрицы БКГ следует отметить, что в сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено, а высокие темпы роста - это только один, но не главный признак привлекательности отрасли. На практике не всегда ясно как рост рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой. К тому же в матрице в качестве переменных выступают лишь два фактора. Учеными на протяжении ряда лет высказывается перспективная идея заменить их двумя комплексами факторов.

Плюсом модели GE / McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG - слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы.

В матрице McKinsey горизонтальная ось - это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось - интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

В связи со сложившимся уровнем коммерческой и аналитической работы в организациях потребительской кооперации нельзя копировать их использование полностью. Положительный эффект можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или иной типовой модели и конкретной ситуации, отрасли, т.е. требуется ее модификация.

Предлагается два подхода, использующие наиболее значимые достоинства двух матриц с учетом декомпозиции их элементов.

Первый подход базируется на наличии информации о динамике индикаторов эффективного использования ресурсов (ресурсоотдачи и затратоотдачи), а также индексов роста доли рынка, на основе которых можно построить матрицу стратегии фокусированной эффективности использования ресурсов. Данный подход позволяет выделить не четыре, а девять групп потребсоюзов, т.к. градация индексов роста доли рынка включает низкий, средний и высокий уровни. Индикаторы ресурсоотдачи (РО) и затратоотдачи (ЗО) интегрированы в виде параметра фокусированной эффективности использованияресурсов (ФЭ):

По данному признаку все организации также делятся на три группы: имеющие низкий, средний и высокий рост фокусированной эффективности. В работе предлагается деление на квадранты осуществлять следующим образом: по оси ординат - показатели роста фокусированной эффективности разделить на квадранты: первый - с показателями падения темпов роста фокусированной эффективности (коэффициент меньше 1), второй - с показателями темпов роста фокусированной эффективности ниже средней (коэффициент от 1 до 1,16), третий - выше средней (коэффициент выше 1,16); по оси ординат — показатели темпов роста доли рынка разделить на квадранты: первый — с темпами роста доли рынка ниже 1 (коэффициент меньше 1), второй - с темпами роста доли рынка ниже средней (коэффициент от 1 до 1,39), третий - выше средней (коэффициент выше 1,39).

Построенная по рекомендуемому принципу матрица фокусированной эффективности использования ресурсов представлена на рис. 1.3.11 и прил. 1.3.4.

Верхний правый угол означает благоприятные перспективы цля роста, диагональ, разделяющая верхний правый угол и нижний левый угол - двойственное положение и ограниченный рост, нижний угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

В соответствии с полученными результатами можно констатировать, что для 23 потребсоюзов, характерными являются высокие темпы роста доли рынка и фокусированной эффективности, стратегию роста предлагается использовать и 12 потребсоюзам, имеющим высокие темпы роста доли рынка и средние темпы роста фокусированной эффективности, 13 потребсоюзам, имеющим средние темпы роста доли рынка и высокие темпы роста фокусированной эффективности.

Второй подход связан с попыткой охарактеризовать ситуацию потребсоюзов на рынке двумя комплексами факторов. По каждому из них исчислена многомерная средняя, позволяющая дать интеграционную характеристику каждой совокупности.

Ситуацию организаций на рынке предлагается характеризовать с помощью стратегического индекса рыночной ситуации, который в силу отраслевой специфики розничной торговли может быть представлен модифицированной формой традиционного индекса и имеет вид:

В данную совокупность экспертным путем включены следующие показатели: доля оборота предприятий розничной торговли потребительской кооперации во всем товарообороте территории (di), спрос населения (d2), охват денежных доходов населения оборотом розничной торговли - (d3).

Собственные возможности организаций можно отразить следующими показателями:

Х]~ оборот на 1 кв. м торговой площади (тыс. руб.);

^2-оборот на одного работника (тыс. руб.);

Х3 -оборот на 1 руб. товарных запасов (руб.);

Xj - доход на 1 кв. м торговой площади (тыс. руб.);

Xs - доход на одного работника (тыс. руб.);

Хб- доход на 1 руб. товарных запасов (тыс. руб.);

X? - оборот на 1 руб. издержек обращения (затратоотдача)

(руб.);

Xs- доход на 1 руб. издержек обращения (руб.).

Тогда синтезированный индекс собственных возможностей

Алгоритм оценки позиции предприятия в зависимости от сочетания двух совокупностей факторов в матрице диктует одну из стратегий: стратегию атаки (С0, стратегию обороны (С2), стратегию отступления (Сз) (рис. 1.3.12).

Стратегический индекс рыночной ситуации (А) определяет координаты, располагающиеся по оси ординат, а стратегический индекс собственных возможностей по оси абсцисс. На рисунке 1-3.13 изображены индексы рыночной ситуации и собственных возможностей по розничной торговле потребсоюзов России.

На основе стратегических индексов можно определить рейтинг организаций потребительской кооперации с использованием интегрального стратегического индекса рыночной устойчивости (С):

В приложении 1.3.5представлена оценка позиций на рынке исследуемых потребсоюзов. Проведенное исследование позволило определить, что 29 потребсоюзов системы имеют сильную позицию на рынке и проводят стратегию атаки, а 33 потребсоюза имеют еще слабую позицию на рынке, проводя стратегию отступления. Уровень коммерческого риска в потребсоюзах, занимающих слабую позицию на рынке достаточно высокий и как следствие - потеря конкурентных преимуществ и низкий уровень рыночной устойчивости. Потребсоюзы, занимающие лидирующие позиции на рынке, имеют высокий уровень рыночной устойчивости.

Таким образом, позиция предприятия на рынке и выбор стратегии прямо обусловлены комбинацией двух комплексов факторов (стратегии индексов), в соответствии с которыми

Псковский потребсоюз занимает первое место, как наиболее устойчивый в рыночной среде.

Приведенные подходы позволяют определить возможную стратегию кооперативных организаций в стратегических зонах хозяйствования, оценить потребности в финансировании и потенциал рентабельности, а также отраслевое и инвестиционное развитие.

Понимание существующего состояния предприятия, того места и той ситуации, в которой оно в данный момент времени находится, было бы неполно без изучения окружающей конкурентной среды.

Для анализа конкурентов как текущих, так и потенциальных, а также для анализа товаров-заменителей и других аспектов конкуренции широко используются методы и средства позиционирования по отношению к запросам как потребителей, так и конкурентов, позволяющие определить предпочтительные направления развития организаций потребительской кооперации.

В связи с этим целесообразно осуществлять анализ совокупности факторов конкурентоспособности в разрезе отдельных товарных групп по каждой районной кооперативной организации. Совокупность факторов должна характеризовать уровень цен, состояние спроса, полноту ассортимента, наличие товара в продаже. В свою очередь, градация уровня цен будет находиться в пределах: «доступные» - «средние рыночные» - «выше цен конкурентов». Состояние спроса, измеряемое на основе коэффициентов эластичности спроса, будет фиксироваться на уровне умеренного, стабильного и низкого. Дополняя данные параметры характеристиками сложившегося состояния спроса, полнотой ассортимента и наличием в продаже, можно дать атрибутивную оценку конкурентного преимущества отдельных товаров (прил. 1.3.6).

Для кооперативных организаций, занимающих стратегию обороны и отступления, характерной является ситуация, при которой преимуществ по всем вышеперечисленным позициям перед конкурентами нет. Поэтому в числе первоочередных задач должна быть разработка ценовой стратегии на потребительском рынке. Это обусловлено тем, что процесс ценообразования подвержен воздействию таких факторов, как соотношение спроса и предложения, уровень конкуренции, вид товара или услуги, изменение издержек, имидж, количество звеньев в канале распределения и многие другие внешние и внутренние факторы.

Ценовая стратегия — это совокупность долговременных положений и принципов, которыми руководствуется торговая организация при установлении торговых надбавок и рыночных цен.

К стратегическим целям ценообразования относятся: оптимизация рентабельности продаж, собственного капитала, достижение экономического роста, завоевание лидерства на рынке по объему продаж, качеству продукции и обслуживания, предоставление ценовых льгот пайщикам.

При формировании ценовой политики необходимо учитывать специфику потребительской кооперации. Цены на товары, работы и услуги должны обеспечить финансовую устойчивость организации и при этом быть максимально ориентированными на социальные задачи:

- увеличение покупательной способности обслуживаемого
населения;

— стимулирование потребления социально — значимых товаров и услуг;

- предоставление ценовых льгот пайщикам;

- гарантированное обеспечение жизненно важными товара
ми и др.

Важный этап обоснования цены - определение оптимальной рентабельности, то есть такого уровня прибыли, который отвечал бы экономическим интересам организации и был приемлемым для покупателей.

В потребительской кооперации резко возросла необходимость гибкого и обоснованного ценообразования. Каждая организация должна ориентироваться на проведение активной ценовой политики, для чего необходимо:

-постоянно устанавливать оптимальные размеры надбавок и рыночных цен, которые могут обеспечить реализацию товаров;

-оценивать, каким должен быть объем продаж при этих ценах;

-устанавливать объемы и источники поступления товаров в соответствии с ожидаемыми объемами продаж;

-рассчитывать средние издержки обращения, которые соответствуют этим объемам закупок и реализации товаров;

- изучать ожидаемые показатели рентабельности как отношение прибыли в процентах к товарообороту и активам предприятия, которые могут быть достигнуты при избранных торговых надбавках и достигнутых объемах товарооборота.

Очень часто торговые предприятия потребительской кооперации имеют затруднения в осуществлении активной ценовой политики и поэтому при формировании торговых надбавок используют одну или сразу все виды типовых ценовых стратегий: установление цен несколько выше, чем у конкурентов (стратегия «снятия сливок»); установление цен примерно на уровне конкурентов; установление цен несколько ниже, чем у конкурентов. Устанавливая цены, следует знать не только их низкий и верхний пределы, за границами которых их применение экономически не оправдано или психологически вредно, но и гибко маневрировать ценами в этих пределах, учитывая все факторы, причем так, чтобы в каждый отрезок времени эти цены были оптимальными для продавца и потребителя и стимулировали покупку товара

Рис. 1.3.14. Рыночный диапазон («поле»), в рамках которого формируют свою ценовую политику организации розничной торговли

«Поле» формирования ценовой политики организациями потребительской кооперации, осуществляющими розничную торговлю, хотя имеет четко выраженные рыночные ограничители, в количественном отношении все же является до определенной степени подвижным, зависимым от многих факторов: механизма формирования надбавок, затрат, конъюнктуры рынка и др.

В странах с развитой рыночной экономикой разработаны специальные подходы к определению фактических затрат с учетом влияния на них основных факторов по мере продвижения товара от производителя к потребителю. При этом сначала рассчитываются фактические затраты по видам (транспортные, складские, административно-хозяйственные и т.д.), затем определяется их общий уровень с учетом объема, частоты поставки, объема и числа ассортиментных разновидностей и т.д. Наряду с этим производят расчет затрат на основе уже других формул НДС с учетом рыночных условий. Затем сопоставляют фактические затраты и затраты полученные с учетом рыночных условий. Выбирают ту величину затрат и включают ее в торговую надбавку, которая соответствовала бы задачам ценовой и рыночной политики торговой организации. Надбавка может быть установлена на уровне максимальных, минимальных затрат или же средних затрат между затратами, исчисленными на основе двух рассмотренных выше способов.

В России, в отличие от многих стран с развитой рыночной экономикой, процесс установления надбавок значительно упрощен. Однако с развитием рыночных отношений к определению затрат, а отсюда и надбавок к ценам в сфере обращения следует подходить более обоснованно.

Торговая надбавка является основным источником формирования валового дохода в торговле. Порядок формирования свободных розничных цен определяется источниками поступления товаров в розничную торговую сеть потребительской кооперации.

Выбор наиболее приемлемых цен закупки предприятиями потребительской кооперации должен осуществляться в процессе обоснования эффективности коммерческих сделок. Однако установлением самой розничной цены в торговле еще не заканчивается процесс ценообразования.

К розничным ценам могут устанавливаться различные скидки такие, как: скидки при приобретении крупных партий товаров; скидки для постоянных покупателей; сезонные скидки; скидки для проведения специальных мероприятий; скидки в зависимости от формы оплаты покупки и т.д. В сфере розничной торговли потребительской кооперации целесообразно применять и такие стратегии ценообразования, как «цена - приманка», «ценообразование с подарком», «ценовые линии», «психологическое» ценообразование.

Розничная торговля потребительской кооперации имеет следующие резервы повышения рыночной устойчивости за счет:

- снижения уровня цен закупки товаров (сокращение числа посредников при закупке товаров, не требующих длительного

периода хранения и оптовой подсортировки; использование всей системы ценовых скидок в процессе «уторговывания» партий закупаемых товаров, в первую очередь скидок на количество или сумму закупаемых товаров, а также скидок постоянным партнерам; закупка отдельных товаров за рубежом в период благоприятного соотношения курсов национальной и иностранной валют (снижение курсов иностранных валют); осуществление товарообменных (бартерных) операций при благоприятном соотношении уровней цен на обмениваемые товары в различных регионах; закупка партий товаров на сезонных и предпраздничных распродажах по существенно сниженным ценам);

-увеличения уровня цен реализации товаров (разработка эффективной ценовой политики; использование благоприятной торговой конъюнктуры на отдельных этапах планового периода, особенно при реализации сезонных товаров; повышение уровня торгового обслуживания с соответствующим повышением уровня цен на отдельные товары);

- увеличения объема реализации (проведение эффективной маркетинговой политики; диверсификация ассортимента путем включения в ассортиментный перечень взаимозаменяемых и взаимодополняемых товаров, позволяющих повысить комплексность покупок; предоставление пайщикам потребительского кредита, особенно при реализации дорогостоящих товаров;

-интенсификация рекламной и информационной деятельности торгового предприятия).

Возможности расширения объема продажи отдельных товаров за счет определенного снижения цен на них (а соответственно снижения уровня торговой надбавки) может вызвать увеличение суммы полученных торговых надбавок даже при снижении их уровня. Такая оценка связана с ценовой эластичностью спроса, определяющей степень чувствительности реагирования покупателей на изменение количества приобретаемых товаров в зависимости от изменения уровня цен на них.

Несмотря на все негативные моменты в продолжающийся период рыночных реформ, включая социальную, экономическую и политическую нестабильность, неуклонно формируется культура рыночных отношений. Складываются потребительские предпочтения, меняется характер потребления, покупатели становятся все более разборчивыми и требовательными. Деятельность потребительской кооперации влияет на конъюнктуру особенно сельского рынка, формируя определенные правила и принципы деятельности, что создает конкурентные моменты. Все это делает необходимым проводить обучение заинтересованных лиц, описывать маркетинговые технологии, структуру и специфику маркетинговой деятельности.

Организациям потребительской кооперации в условиях рынка необходимо решить проблему выбора конкурентной стратегии с целью как сохранения позиции на рынке, так и возмещения затрат и получения прибыли, достаточной для дальнейшего развития. В связи с этим для сохранения и упрочения позиций потребительской кооперации на рынке необходимо большое внимание обращать на проблему расширения и стимулирования спроса.

Создание новой модели устойчивого развития, выход на траекторию динамичного роста потребует существенных изменений конкурентных позиций организаций потребительской кооперации.

На основе вышеизложенного можно заключить, что позиционирование предназначено для выработки решений, связанных с вопросами, где находится организация по отношению к запросам клиентов, конкурентам, другим организациям, товарам; куда ей предпочтительней направляться в дальнейшем или какие ответные действия следует предпринимать на изменение стратегии конкурентов. При этом позиционировать можно организации, товары, отдельные компоненты или свойства продуктов на основе субъективных восприятий или предпочтений или на основе объективных оценок.

Методы стратегического анализа будут использованы для комплексной оценки стратегической устойчивости при построении четырехмерной матрицы с использованием таких инструментов, как позиционирование, основанное на сравнении субъективных и объективных оценок; позиционирование с применением сопряженного анализа; позиционирование с учетом динамики рынка. Все эти методы и средства исследования позиций организаций целесообразно использовать как индикаторы маркетингового мониторинга.

Таким образом, главной целью устойчивого экономического развития потребительской кооперации является формирование новой модели ее развития, обеспечивающей эффективность хозяйственной деятельности и обладающей потенциалом долгосрочного динамичного роста, позволяющей решать социально-экономические задачи и обеспечивать рост конкурентоспособности при сохранении ее целостности и социальной направленности.