Федорова Л

Федорова Л.П. Основы эффективного управления в потребительской кооперации /Л.П. Федорова, О.В. Литвинова// Фундаментальные и прикладные исследования. – 2005. - №1-2. С. 120-129.

ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ

1. Подходы к оценке эффективности управления

В настоящее время существует несколько подходов к управлению: процессный, системный и ситуационный. Представители процессного подхода оценивают эффективность управления с позиции выполнения менеджерами основных и вспомогательных функций управления; системного - эффективности функционирования подсистем управления; ситуационного - умения правильно реагировать на изменения и подобрать соответствующие обстоятельствам формы и методы управления. Современные подходы уделяют большое внимание рационализации управленческих функций, операций, процессов, используя при этом математические модели и расчеты.

Так, современный американский профессор по управлению Д.Л. Симонетти определяет управление как «выполнение ряда основных обязанностей, определенная ответственность, а также понимание и осознание поведения людей», а качественный и производительный труд - «результат совместных усилий многих людей», при этом роль руководителя состоит в «координации этих усилий». Руководитель должен уметь «добиться того, чтобы другие выполняли то, что ты хочешь от них, таким образом, каким хочешь ты». В качестве важных условий эффективного руководства он рассматривает:

- наличие устойчивых профессиональных и управленческих знаний;

- знание психологии людей, принципов руководства и порядка принятия решений, самого себя и своих способностей, умение взять на себя ответственность;

- умение приспосабливаться и быть достаточно гибким, чтобы эффективно реагировать на меняющиеся отношения и поведение сотрудников.

При этом «производительность сотрудников является показателем успеха или неуспеха действий руководителей».

Р. Мескон определяет задачу управления как «обеспечение лидерства, необходимого для роста производительности и улучшения качества жизни». По его мнению, «настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой зависит от непосредственного взаимодействия с динамической внешней средой», в силу чего управление и рост производительности нуждаются в комплексном подходе. Чтобы обеспечить эффективность организации необходимо эффективно выполнять все функции управления (планирование, организацию, мотивацию, контроль).

Т. Питере, Р. Уотерман основными факторами эффективного управления определяют: склонность руководителей к решительным действиям, самостоятельность и предпринимательский стиль работы, активизацию способностей сотрудников, доминирование общекорпоративных ценностей, простоту организационных форм, органическое сочетание централизма и автономии, тесный контакт фирмы с потребителем.

Петер Э. Лэнд представляет следующую формулу успеха в управлении:

В целом современная теория менеджмента считает, что для повышения эффективности управления руководитель должен учитывать влияние внутренних и внешних факторов, способствовать динамичному развитию организации и ее приспособлению к новым условиям, использовать достоверную, своевременную информацию, привлекать работников к управлению и принятию решений, давать не противоречивые указания, согласовать мотивацию работников с собственной, формировать благоприятный психологический климат в коллективе, являться авторитетом для подчиненных, показывать собственный пример для подражания, бороться с бюрократией, преодолевать стереотипы мышления и поддерживать новвоведения, инициативу работников, строить отношения с подчиненными на основе сотрудничества, иметь управленческие знания, доверять работникам, иметь индивидуальный подход к каждому работнику, формировать организационные ценности, не противоречащие общественным.

Многообразие существующих мнений приводит к выводу, что успешность и эффективность руководства определяется ролью руководителя в организации, которая зависит от трех моментов:

- лидерская компетенция - знания и навыки, которые позволяют руководителю управлять будущим, осуществлять перемены и вдохновлять сотрудников;

- управленческая компетенция — знания и навыки, которые позволяют руководителю успешно и эффективно осуществлять влияние на уровне управления системой, процессами и персоналом для достижения целей организации (системы);

- личностно-психологические особенности руководителя. К ним можно отнести его характер, темперамент, способности, самооценку, тип мышления, установки (как развивающие, так и ограничивающие)
и ключевые ценности.

Для эффективного управления современной организацией нужны эффективные лидеры, которые сочетают в себе высокий профессионализм, умение инициировать изменения в организации и персонал на достижение целей этой организации. Как определил С. Шекшни, «лидерство - это искусство вдохновлять обыкновенных людей на неординарные результаты».

Выделим основные функции и задачи лидера. Эффективный лидер должен:

- уметь создать команду единомышленников, которые посредством своего поведения способны добиваться результатов значительно превышающих средние;

- создавать притягательную для последователей картину будущего, обращаясь к человеческим потребностям более высокого порядка - в самореализации;

- формулировать виденье будущего и заряжать им своих последователей, создавая гораздо более сильную и устойчивую мотивацию, чем могут обеспечить материальные стимулы или организационные угрозы;

- обладать собственными возможностями, определяемыми профессиональными компетенциями, состоянием здоровья, положением в организации, доступом к ресурсам;

- стать проводником собственного виденья. В процессе коммуникации собственного виденья лидер определяет не только направление движения для организации, но и то, за счет чего оно будет осуществляться, устанавливает нормы организационного поведения и базисные ценности, выполняя тем самым еще одну важнейшую роль - роль созидателя организации;

- уметь и развивать в себя способность определять ключевые компетенции организации, которые позволят организации конкурировать и побеждать на рынке;

- формировать и поддерживать организационную культуру, от которой во многом зависит организационный успех. Ядром организационной культуры является «ключевая идеология», философское определение основных компетенций того, что выделяет организацию на общем фоне миллионов других организаций. Эффективные лидеры облекают их в символы - слоганы, форму одежды, жаргон, организационные традиции, которые помогают сотрудникам воспринимать организационную культуру.

На сегодня сложились только два эффективных способа привития сотрудникам организационных ценностей, и оба они предполагают центральную роль для лидера. Первый заключается в неустанной, безостановочной и разнообразной пропаганде организационных норм поведения. Второй - в ежесекундной демонстрации лидером провозглашаемых им ценностей. Лидер должен всячески поощрять работников за их «правильное» поведение и громогласно рассказывать о нем в организации. И, наоборот, решительно пресекать попытки ренегатства, поведения, не совместимого с культурой организации.

- иметь свою особенную мотивацию. Фактически это страсть к работе, несгибаемое стремление добиваться цели;

- иметь определенный социальный навык, т.е. умение находить общий язык, устанавливать и поддерживать отношения с людьми вне зависимости от их предрасположенности к этому.

Лидерский стиль эффективен в ситуациях, когда организация находится на перепутье, требуется обновление, сотрудники демотивированы, погрязли в рутине. В то же время сам по себе этот стиль не обеспечивает результатов, особенно в случае низкой профессиональной компетентности последователей, не способных выработать стратегию развития.

Таким образом, в настоящее время успешна и эффективна только та организация, руководителю которой удается обеспечивать ее устойчивость и развитие. Залог его успеха - в наличии и разумном сочетании управленческих и лидерских навыков.

2. Общие и специальные методы оценки руководителей организаций потребительской кооперации

Анализ существующих методов и показателей оценки руководителей представлен схематично на рис.2.

В современных условиях можно использовать новый подход, основанный не оценке персонала (в том числе и руководителей) через оценку удовлетворенности потребителей, который хорошо вписывается в общую концепцию теории Всеобщего Управления на Основе Качества.

Удовлетворенность потребителей - это результат сложного психологического процесса сопоставления, когда потребитель сравнивает свой опыт потребления товаров и услуг (фактический) со стандартом (нормативный). Удовлетворенность подвержена влиянию двух факторов - «выгода потребителя» и «ориентация на потребителя». Чем больше выгода от использования товара или услуги, тем больше удовлетворенность и выше оценка продукта. То же можно сказать и об ориентации на потребителя. Если системы, процессы и структуры предприятия сориентированы таким образом, что они воспринимаются фактическими и потенциальными клиентами как соответствующие их ожиданиям, то такая позиция способствует появлению удовлетворенности потребителей своим поставщиком. Показателем удовлетворенности клиента можно рассматривать готовность потребителей к сотрудничеству (постоянное приобретение благ на данном предприятии).

Высокое качество товаров и услуг становится необходимой предпосылкой привлечения потребителей и выступает как результат ее деятельности и критерий оценки (вместо прибыли). Оно напрямую зависит от качества сырья и материалов, трудовых ресурсов, трудовой жизни и управления.

По мнению Ю.П. Адлера, И.З. Аронова, В.Л. Шпер: «Если воспользоваться аналогией с известной теорией иерархии потребностей по Маслоу, то потребность в прибыли для организаций играет роль физиологических потребностей низшего уровня (...), тогда как потребность в качестве относится к потребностям более высокого уровня, а именно, к потребностям роста, развития и самовыражения».

Данный подход позволяет четко разделять возможности или факторы успеха руководства и действительные его результаты. Так, личные, деловые качества руководителя, его навыки, опыт работы, мотивацию деятельности следует рассматривать как возможности успешного руководства. Поэтому они могут быть подвержены оценке, когда необходимо выявить направления саморазвития личности руководителя. В качестве результатов руководства могут рассматриваться удовлетворенность работников, удовлетворенность потребителей как показатели социальной эффективности организации и фактические результаты деятельности предприятий как показатели экономической эффективности предприятий и основы их дальнейшего развития.

Системная оценка руководителей по принципу возможности - результаты, в отличие от предыдущих, не ставит ограничений типа «хорошо» или «плохо», а вызывает необходимость постоянного совершенствования организации и руководства ею (рис. 3).

Потребительская кооперация имеет свою специфику, которая накладывает свои особенности на оценку эффективности деятельности ее руководителей, поэтому она должна включать учет следующих положений:

1) наличие двух руководителей высшего уровня: председателя совета и председателя правления;

2) подотчетность председателя правления председателю совета;

3) специфичность функций выполняемых руководителями;

4) учет оценки профессионального менеджмента при оценке деятельности председателя совета.

Согласно Закону потребительское общество имеет двух руководителей высшего уровня: председателя совета - руководителя выборного органа управления и председателя правления - руководителя исполнительного органа. Каждый руководитель имеет свои функции и несет ответственность за результаты деятельности потребительского общества в пределах своей компетенции. Но в то же время председатель совета является ответственным за результаты работы профессиональных менеджеров, которых он назначает, результаты деятельности и эффективное использование ресурсов потребительского общества, управление которыми осуществляет председатель правления. Соответственно следует предположить, что если результаты работы правления недостаточно высокие или отрицательные, то работа председателя совета не может быть принята как удовлетворительная. Но с другой стороны специфичность собственных функций председателя совета предполагает их дополнительную оценку. Это означает, что в случае положительной работы правления, но отрицательной работы совета, оценка председателя совета будет снижаться. В свою очередь общая оценка работы руководителей должна подкрепляться результатами работы основных работников, их удовлетворенностью трудом, финансово-экономическими показателями деятельности кооперативной организации и удовлетворенностью клиентов (потребителей товаров и услуг) потребительского общества.

Взаимосвязь оценок деятельности председателей совета и правления автор представил на рис. 4.

Для текущей оценки эффективности управления можно использовать систему рейтинга. При выборе показателей для рейтинговой оценки деятельности руководителей потребительских обществ были учтены положения «Программы стабилизации и развития потребительской кооперации на 1998-2002 годы», «Концепции развития потребительской кооперации Российской Федерации на период до 2010 года», а также рекомендации научно-практических конференций. В результате выделены наиболее важные показатели, характеризующие фактическое состояние управления потребительскими обществами и перспективные направления его совершенствования. Кроме того, в данной методике учены сферы ответственности каждого руководителя в пределах его функций.

Так, для оценки деятельности председателя Правления выбраны финансово-экономические показатели, характеризующие:

1) объем и результат хозяйственной деятельности;

2) эффективность использования ресурсов;

3) финансовое состояние потребительского общества.

При определении показателей деятельности председателя совета авторы исходил из того, что 50 % общей оценки составляют показатели выполнения собственных функций председателя совета (социальная деятельность потребительского общества), а 50 % - оценка эффективности деятельности председателя правления.

Оценка деятельности руководителей проведена в баллах. При этом наиболее значимым показателям присвоен балл выше. Примерная методика рейтинговой оценки руководителей потребительских обществ представлена в приложении 1,2. Деятельность председателя правления оценивалась по 18 параметрам, а председателя совета -10 параметрам социальной деятельности и итогового результата оценки деятельности председателя правления.

В целях получения более точных результатов оценки работы руководителя (по значимости показателей) расчет рейтинга можно провести с учетом удельного веса каждого показателя.

Данная система рейтинговой оценки носит рекомендательный характер, поэтому предприятия могут самостоятельно выбрать показатели оценки с учетом сложившейся ситуации и стратегии своего развития. Для организаций потребительской кооперации она может быть дополнена такими показателями как: количество малых производств, их виды, объемы сельскохозяйственного производства, валовый сбор сельскохозяйственных культур, поголовье скота и площадь сельскохозяйственных угодий, в том числе на 1 район и др. Рейтинговая оценка может проводиться для всех руководителей, включая структурные подразделения. Периодичность ее проведения так же определяется самостоятельно, например, это может быть квартал, полугодие, год, но при этом рейтинговые оценки должны носить систематический характер, так как они могут помочь руководителям организаций и предприятий потребительской кооперации своевременно выявить возникающие проблемы и повысить эффективность управления. Для оцениваемых руководителей рейтинг может служить показателем их профессионализма, а в случае низкой оценки - стимулом к улучшению своей деятельности и самообразованию.

Второй вариант оценки эффективности деятельности руководителей организаций и предприятий потребительской кооперации включает кроме финансово-экономических (социально-экономических) показателей показатели субъективной оценки (на основе опроса) удовлетворенности работников, потребителей и собственников. Особенностью подхода является разграничение возможностей руководителей от их непосредственных результатов руководства. К возможностям управления можно отнести личные и деловые качества руководителя, выполнение им профессиональных функций и организацию связующих процессов (стиль руководства), а к результатам - удовлетворенность работников, финансово-экономические показатели деятельности, удовлетворенность клиентов общества (потребителей) и собственников (приложение 3,4).

Учитывая специфику потребительской кооперации, для председателя совета показателями оценки могут быть: личные качества, выполнение основных функций, связанных с социальной деятельностью кооперативных организаций, удовлетворенность пайщиков, эффективность профессионального менеджмента, а для председателя правления - личные качества, выполнение профессиональных функций, удовлетворенность работников, удовлетворенность потребителей, достигнутые финансово-экономические показатели.

Для расчета оценки эффективности руководителя по каждому показателю были введены критерии оценки и соответствующие им баллы. Далее каждому показателю присваивался относительный удельный вес. Умножение удельного веса на сумму баллов по конкретному показателю дал итоговый балл по этому показателю. Общий балл руководителя определялся суммированием всех итоговых баллов по всем показателям. При распределении удельных весов по показателям учитывалось, что наибольший удельный вес должны занимать показатели или качества, имеющие перспективное значение. В данном случае использована система оценки каждого показателя по шкале от 0 до 10, с учетом удельного веса показателей общая максимальная сумма баллов составила 1000.

Дополнительно для оценки удовлетворенности работников, пайщиков, покупателей можно провести их анкетирование или опрос.

Сравнительная характеристика критериев оценки профессиональных функций председателей совета и правления представлена в табл. 1.

Данная методика имеется ряд преимуществ:

1. Позволяет видеть причинно следственные связи. Если личные и деловые качества, выполнение профессиональных функций это причины, то удовлетворенность потребителей, работников, выполнение финансово-экономических показателей - это следствие. Низкий уровень причинных показателей, соответственно, снижает следствие
(результативные показатели) и отражается на общей оценке руководителя.

2. Группу финансово-экономических показателей можно рассматривать дополнительно как следствие не только работы руководителя, но и удовлетворенности работников и потребителей. Низкая удовлетворенность работников ведет к снижению их производительности и результативности деятельности организаций агропромышленного комплекса, а потребителей - объемов деятельности.

3. Оценки по каждому показателю позволяют определить направления совершенствования работы руководителя.

4. Данные оценок можно рассматривать в динамике, что позволит судить о произошедших изменениях (сдвигах) в управлении.

Инновация и управленческое новаторство как инструменты развития организаций в современных условиях

Инновация - это принципиально новая или усовершенствованная продукция или технология, используемая в практической деятельности организации.

Теоретически выделяют три основных видов инноваций: технологическую, организационную и экономическую, но на практике чаще всего при рассмотрении инновационной деятельности большее внимание уделяется технологическим инновациям. Конечно, создание и внедрение технологической инновации дает организации наибольший экономический эффект и значительно повышает конкурентоспособность продукции и предприятия. Но в то же время внедрение инноваций во многом зависит от готовности и желания использовать инновационные возможности для развития организации, а значит формирование предпосылок инновационного развития предприятия является функцией управления.

Инновационная деятельность предприятия заключается в разработке, внедрении, освоении, производстве и коммерциализации новшеств. Инновационное преобразование организации приводит к системному улучшению стратегии и тактики поведения организации на рынке, резкому увеличению возможностей проникновения в новые сферы хозяйствования.

Использование организационных инноваций в организации состоит во внедрении и применении новых методов организации и управление предприятиям как комплексом, технологий, персоналом, новой системой отбора, обучения и переквалификации кадров, приобретении лицензий, ноу-хау и т.п. Суть экономических инноваций состоит в изменении систем вознаграждения, характера мотивации трудовой деятельности и др.

Как отметил известный специалист в области управления П. Друкер, «нововведение - это скорее экономическое и социальное понятие, чем техническое, так как даже в случае технико-технологических нововведений изменяются ценность и потребительские качества, извлекаемые потребителем из ресурсов».

Схематично основные этапы инновационного процесса представлены на рис. 5. В связи с этим проведение организационных изменений в системе управления предприятиями должно включать в себя решения по трем направлениям:

1) обоснование целей и стратегии, приведение всех процессов в соответствие с выбранной стратегией;

2) выбор эффективной и гибкой организационной структуры (определение функций, прав и ответственности менеджеров, работников);

3) выработка программы и механизмов достижения целей (способов, методов, стадий и темпов изменений с учетом стратегического подхода, условий успеха, ограничений внешней среды).

В общем виде, это означает переход от «того, что есть» к «тому, как должно быть».

Основными принципами организационных нововведений представлены на рис. 6.

Таблица 1

Критерии оценки профессиональных функций председателей совета и правления

Критерии оценки профессиональных функций председателя
совета | правления

1. Каждый пайщик полностью информирован о деятельности потребительского общества, результатах работы потребительской кооперации.

2. Каждый пайщик имеет возможность реализовать свои права и нести установленную законом ответственность.

3. Цели и планы потребительского общества нацелены на повышение материальной удовлетворенности и духовное развитие пайщика.

4. Потребности пайщиков своевременно выявляются, а наказы - удовлетворяются.

5. Все собрания тщательно планируются, вопросы обсуждаются в присутствии и при участии пайщиков, решения по ключевым вопросам принимаются единогласно.

6. Осуществляется отбор, оценка возможностей каждого кандидата на руководящие должности. При назначении отдается приоритет профессионализму.

7. Ресурсы общества используются в соответствии со стратегическими планами общества.

8. Отстаиваются интересы пайщиков в государственных органах управления, перед поставщиками ресурсов.

9. Деятельность Правления находится под постоянным контролем (результаты деятельности Правления сопоставляются с планом развития потребительского общества).

10. Совет оценивает свои результаты деятельности и вовремя их корректирует в соответствии со стратегией развития потребительского общества.

1. Осознает свою личную социальную ответственность и со-

циальную ответственность потребительского общества перед потребителями.

2. Представляет суть и важность коммуникационного процесса, понимает как среда влияет на обмен информацией.

3. Все принимаемые им решения реалистичны, основаны на здравом смысле, проанализированы, обоснованы и имеют практический план реализации.

4. Своевременно обращается к решению проблем, в тот момент, когда это необходимо.

5. Текущее планирование деятельности общества осуществляется в рамках общей стратегии развития, конечные результаты деятельности определены количественно, с учетом внешних факторов и имеющихся внутренних ресурсов.

6. Делегирует часть своих полномочий и соответствующие им ответственности нижестоящим руководителям.

7. Наблюдает за тем, чтобы менеджеры предлагали смелые,

но реальные стратегии развития потребительского общества.

8. Структура общества соответствует стратегии развития.

9. Знает потребности своих работников и умело применяет

систему вознаграждения за труд, стимулирующую их к повышению производительности.

10. Настаивает на создании эффективной и качественной

системы контроля за результатами деятельности, учитывающую стратегию развития потребительского общества.

11. Эффективность работы Правления непрерывно растет.

12. Тщательно рассматривает вопросы комплектования количественным и качественным составом кадров, в т. ч. менеджеров.

13. Формирует организационную культуру общества.

14. Выступления членов Правления в рамках «круглого стола» поощряются с целью консолидации точек зрения.

15. Заседания тщательно готовятся, предусматривается соответствующее время для обсуждения важных пунктов повестки дня заседания Правления, подводятся итоги обсуждения

Кроме того, достижение успеха не возможно, если не обеспечить следующие условия:

а) заинтересованность руководителей в преобразованиях (увязка оплаты труда руководителей с конечными результатами деятельности предприятий, включение в контракты пунктов об ответственности за недобросовестное выполнение обязанностей и др.);

б) формирование коллектива единомышленников (создание концепции или идеологии реформирования, информирование работников, а для потребительской кооперации и пайщиков, о целях и задачах реформы, поддержание творческих работников, инновационности, формирование организационной культуры, для потребительских обществ она может быть основана на кооперативных принципах, проведение индивидуального консультирования и тренинга);

в) создание системы стимулирования (определение прав и обязанностей работников, разработка соответствующей системы оплаты труда с полным использованием всех возможных материальных и нематериальных стимулов);

г) информационное обеспечение процесса реформирования организация потоков движения внутренней и внешней информации, обратной связи с работниками, собственниками (пайщиками), поставщиками, ориентация руководства на сотрудничество, изучение мнения работников);

д) обучение персонала (разработка программы повышения квалификации, проведение аттестации, пересмотр оплаты труда по результатам аттестации);

е) организационно-правовое обеспечение реформ (разработка и оформление программ, положений, инструкций, приказов и распоряжений, касающихся перемен).

В инициации организационных нововведений основная роль отводится руководителю. Прежде всего он должен осознать необходимость перемен и быть готовым к их проведению. Кроме того, руководитель-инициатор преобразований должен быть лидером организации, развивать в себе черты привлекательной личности. Он должен быть хорошим оратором. Это означает не столько умение красиво говорить, сколько говорить о том, что от тебя ожидают, умение убеждать людей. Последнее состоит в том, чтобы научить других людей верить в мечту, в свои силы и способности с тем, чтобы воплотить их в реальность. Командный стиль управления ушел в прошлое, на его место встал солидарный стиль управления (демократический), базирующийся на сотрудничестве руководителя и подчиненного. А, значит, современный руководитель должен уметь создать атмосферу доверия, говорить правду, слушать и услышать совет других, иметь собственные инструменты достижения целей, формировать собственный авторитет в процессе взаимоотношений и коммуникаций с подчиненными, быть готовым пойти на риск или рисковые действия, опираясь при этом на компетентность, информацию, анализ возможных исходов события.

Руководитель собственным примером должен доказывать остальным членам коллектива свою приверженность переменам. Доказательством этого может служить его добросовестное отношение к труду, общественная активность, выбор стимулов активизирующих работников. Задача руководителя создать здоровую атмосферу в коллективе посредством объяснения целей организации и проводимой политики, создания безопасных условий труда и мотивации работников, что будет способствовать росту приверженности персонала организации переменам. Ориентация на качество и обеспечение безопасности товаров и услуг создаст условия для роста имиджа организации, ее уважения в обществе.

Новые условия функционирования организаций и предприятий потребительской кооперации выдвигают высокие требования к личным и деловым качествам руководителей. Именно они определяют сегодня уровень деловой активности управленца. В связи с этим возникает необходимость повышения квалификации и развития самообразования руководителей и всех работников. Уровень квалификации работников определяет способность организаций к изменениям с целью развития. Накопленные практические, теоретические, стратегические, коммерческие, производственные знания определяют интеллект организации, основанный на информационных технологиях, технологических решениях и скорости восприятия нововведений. Такая организация способна извлекать полезную для него информацию и генерировать новые знания с целью добавить новое качество выпускаемым товарам для удовлетворения интересов потребителей, а потребительской кооперации - пайщиков. Наиболее важными деловыми качествами руководителя сегодня являются креативность (способность генерировать новые идеи), стратегическое мышление, транспонируемость, знание современных технологий управления, умение реагировать на конъюнктуру рынка, деловая репутация. Это касается руководителей всех уровней. Кроме того, современный руководитель должен способствовать сплочению коллектива в решении общих задач, развитию в работниках веры в себя и тех, кто с ними работает. Он должен уметь превратить коллектив в единую команду, основанную на гармонии сотрудничества.

Л.П. Федорова, зав. кафедрой

экономики предприятия Чебоксарского

кооперативного института,

д.э.н., профессор,

О.В. Литвинова, доцент кафедры

экономики предприятия Чебоксарского

кооперативного института, к.э.н