Т

Есиркепов Т., Кемел М.

ФИНАНСОВЫЙ РИСК В СЕЛЬСКИХ КРЕДИТНЫХ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ КООПЕРАТИВАХ

Нет сомнений о необходимости образования сельских кредитных потребительских кооперативов за три года, объявленные Президентом Республики Казахстан годами поддержки аула и села. Потому что, сегодняшние сельские кредитные товарищества, образованные в стране и поддерживаемые государством через Аграрную кредитную корпорацию, охватывают лишь небольшое количество сельчан необходимым кредитом. "За три года образования сельских кредитных товариществ в 34 сельских районах охвачено лишь 915 сельских товаропроизводителей. Таким образом, о массовом охвате крестьян кредитованием не может" быть и речи, по данным статистики на селе числится около 144 тысяч сельских товаропроизводителей. Поэтому, пришла пора образовывать сельские кредитные потребительские кооперативы на некоммерческой основе. Для чего необходима уверенность в оправдании финансового риска, а также ответственность кредитополучателей.

Сельский кредитный потребительский кооператив сталкивается с различными рисками, связанными с ликвидностью, колебаниями процентной ставки и возвратом кредита. Для того, чтобы расти сельскому кредитному потребительскому кооперативу необходимо иметь прочную базу капитала (собственный капитал и резервы). Капитал обеспечивает оборотные фонды, базу для выдачи займов и, в случае затруднений, может гарантировать покрытие убытков. Капитал - это право собственности и собственный капитал предприятия в бизнесе, измеряется он суммой, на которую активы превышают пассивы. Создание адекватной базы капитала для СКПК поможет им удержать текущие расходы путем предоставления дешевого источника фондов для займов. Капитал также помогает снижать финансовый риск и создает доверие к кооперативу со стороны его членов.

Многие люди вступают в сельский кредитный потребительский кооператив, чтобы иметь доступ к займам с низкой стоимостью, а СКПК нацелены на то, чтобы предложить справедливые и конкурентоспособные ставки по займам и сбережениям. Однако, основным для всех членов кооператива является то, что СКПК получает достаточно доходов от займов, выданных под процент, для того, чтобы покрыть затраты и создать капитал (собственный капитал и резервы) для кооператива.

Процесс установления процентных ставок должен включать в себя тщательную проверку местных финансовых рынков, включая, как их текущее состояние, так и краткосрочные и долгосрочные тенденции. Руководство СКПК должно рассмотреть, насколько широко доступны другие финансовые продукты и на каких условиях. Возраст и доход потенциальных заемщиков также подталкивает спрос, и тенденции в этих сферах должны быть тщательно проанализированы.

Часто используемое средство установления процентной ставки включает в себя процесс определения ставок, при которых активы производят достаточно дохода, чтобы он покрывал расходы. Обычно анализ безубыточности включает в себя модель планирования в виде таблицы, которая основывается на тщательном ежемесячном прогнозировании финансовой отчетности организации на планируемый период. Эта модель планирования также применяется для прогнозирования бюджетов. Собственно говоря, при разработке ежегодных бюджетов стандартной практикой является проверка как доход влияет на регулирование процентной ставки на займы и ставки, выплаченной из сбережения.

Проект Tacis: Стратегия развития сельской кредитной кооперации и пилотные проекты FD RUS 9801 [1] предлагает нижеследующую упрощенную формулу для установления эффективно годовой процентной ставки:

где С - эффективная годовая процентная ставка, АР - административные расходы как процент среднего непогашенного портфеля займов, УЗ - убытки по займам как процент среднего непогашенного портфеля займов, СФ - стоимость фондов как процент среднего непогашенного портфеля займов, К - желаемая ставка капитализации как процент среднего непогашенного портфеля займов, П -инвестиционная прибыль как процент среднего непогашенного портфеля займов.

Каждая переменная в этом уравнении должна быть выражена как десятичная дробь.

Коэффициент убытка по займам относится к ежегодному убытку из-за невозвращенных займов. Коэффициент стоимости фондов может быть равен фактической стоимости фондов, если СКПК получает какое-то финансирование, которое снижает наличную стоимость фондов. Если это именно такой случай, тогда должна рассчитываться и применяться предполагаемая установленная рыночная ставка стоимости фондов. Коэффициент капитализации - это реальный чистый доход, на который нацеливается СКПК для создания своей базы собственного капитала. Для того, чтобы поддержать перспективный рост, рекомендуется коэффициент капитализации, по крайней мере, в размере 5-15% от среднего непогашенного портфеля займов. Коэффициент инвестиционной прибыли рассматривается в формуле как вычитание, поскольку он представляет ожидаемый доход от других капиталовложений СКПК или активов.

Когда СКПК предоставляет услугу по сберегательным вкладам, он начнет управлять продуктами накопления и займов, что вовлекает различные суммы денег под различные сроки. Управление активами и пассивами - это совместное планирование и управление (займов и инвестиций) активов и (сбережений) пассивов, так что сроки погашения, продолжительность, ликвидность и процентная ставка будут давать желаемый уровень дохода. Целью управления активами и пассивами является получение наибольшего дохода при удержании риска и ликвидности на приемлемых уровнях. Управление активами и пассивами осуществляется на перспективной основе и регулируется финансовыми планами СКПК.

Управление активами и пассивами включает пристальное внимание к факторам риска, влияющим на потенциал получения дохода. Финансовый риск может принять форму риска процентной ставки, кредитного риска и риска ликвидности.

Риск процентной ставки относится к колебаниям процентных ставок, которые СКПК должен выплатить своим вкладчикам и заемщикам в то время как СКПК получает доход по процентам по негибким ставкам привязанным к долгосрочным займам членов-клиентов.

Риск ликвидности относится к способности СКПК отвечать по всем своим финансовым обязательствам. Для этого требуется, чтобы СКПК сохранял достаточно наличных или быстро конвертируемых в наличность средств, для того, чтобы хорошо справляться со всеми запросами на займы и выдачу денег. Управление риском ликвидности включает два компонента: 1) оценивание и подготовка к потребностям будущего движения денежных средств и 2) обеспечение того, чтобы СКПК поддерживал приемлемый уровень ликвидности для удовлетворения всех требований но его фондам.

Кредитный риск относится к риску, связанному с неспособностью членов-клиентов по своим финансовым обязательствам. Кредитный риск по займу каждого члена-клиента относительно небольшой. Однако, ввиду небольшого размера и относительно короткого срока общий результат множества задолженностей может в целом сделать портфель займов неустойчивым. Если оставить его без проверки, то портфель займов может очень быстро ухудшиться, поскольку члены кооператива будут терять веру в способность кредитного кооператива управлять своими средствами.

Другой дополнительный источник риска имеет отношение к риску сделки, где финансовые потери происходят от халатности или плохого управления. Наилучшим средством противостояния риску сделки является создание и обеспечение внедрения обдуманной политики, процедур и систем. Завершающей формой риска является риск, относящейся к преднамеренному мошенничеству или преднамеренному обману направленному на воровство средств СКПК. В некоторых случаях мошенничество принимает форму прямого воровства, но может также осуществляться более замаскировано - через фальсифицированную финансовую отчетность, взятки, возврат денег и фиктивные займы. Управление риском - это процесс контролирования вероятности и потенциально жесткий подход к неблагоприятному событию. Внутри СКПК управление рисками - это постоянный внутренний систематический процесс, который определяет, измеряет, отслеживает и управляет хозяйственными рисками кооператива. Для эффективного управления рисками необходимо:

- выявить ключевые проявления рисков;

- разработать стратегии по измерению и отслеживания рисков:

- принять политику и процедуры по смягчению рисков;

- внедрять контроль в повседневную работу и установить сферу ответственности; проверить эффективность и оценить результаты;

- если необходимо, то пересмотреть политику и процедуры.

Сельские кредитные потребительские кооперативы должны быть очень эффективны в создании собственной защиты против мошенничества путем принятия четко направленных практических действий. Наиболее важными из них являются:

Благоприятная среда. Руководители всех рангов должны на словах и на деле продемонстрировать твердую решимость избегать всех ненужных рисков. Члены-клиенты кооператива и персонал должны быть официально изучены на предмет обладания хорошими моральными качествами, а члены кооператива и персонал, замеченные в воровстве и мошеннических действиях должны исключаться из кооператива.

Использование заемного капитала всегда одновременно является и шансом и риском. Шанс заключается в возможности осуществить рентабельные капиталовложения, превышающие имеющиеся в распоряжении собственные средства и таким образом существенно увеличить доход, а также обеспечить рост собственного капитала. Но здесь есть также и риск ошибиться в расчетах и поставить на карту существование предприятия.

Чтобы было меньше риска, крестьяне должны постоянно контролировать финансовую ситуацию в кооперативе. Для главы крестьянского (фермерского) кооператива, ведущих бухгалтерский учет это удастся очень легко. А для крестьян, не ведущих бухгалтерский учет, это гораздо сложнее.

Для управления риском необходимо приложить большие усилия и провести серьезную маркетинговую работу, чтобы продвинуть идею о сельских кредитных кооперативах как о демократических, направленных на интересы каждого члена.

Позитивная информация о кооперативном движении не появится сама по себе. А в самом маркетинге нет ничего сложного или загадочного. В основном это - тяжелый труд и большой объем работы, который надо выполнить. Хороший маркетинг в СКПК означает:

- внедрение и организацию ежедневного банковского обслуживания;

- постоянный поиск новых потенциальных поставщиков и членов:

- организацию индивидуальных встреч с потенциальными членами и публичных
мероприятий с группами таких людей;

- определение спроса па услуги для членов кооператива и потенциальных членов и
разработку услуг в соответствии со спросом:

- разработку и использование рекламных и пропагандистских продукций.

Все члены сельского потребительского кооператива могут действовать как рекламные агенты, разъясняя демократические принципы своим родственникам, соседям и аульчанам.

Для осуществления маркетинговой деятельности должны быть выделены соответствующие кадровые ресурсы, или, хотя бы менеджер но маркетингу. При этом планирование, принятие решений и маркетинговые мероприятия могут выполнять члены кооператива, а координацию этой работы - менеджеры по маркетингу. Они должны хотеть и уметь .продвигать лично идею кооперации и пользоваться высоким авторитетом, потому и для этих целей необходимы конкретные люди, чтобы этот вид деятельности не был забыт в потоке ежедневной работы.

Члены кооператива решают, какие ресурсы необходимы, кто будет выполнять работу, как она должна выполняться и каков круг полномочий у менеджера по маркетингу.

Менеджмент СКПК должен составить план маркетинговых мероприятий, который должен включать в себя:

1.Цели, направленные на увеличение количества членов; паевого капитала; сбережений, включая разработку новых услуг и вкладов, их количество и размер; займов, их количество и размер.

2. План работы, чтобы было ясно, какие мероприятия по маркетингу
запланированы и график проведения.

3. Бюджет, который отражает финансовые затраты, предусмотренные на проведение запланированных маркетинговых мероприятий.

Программа Tads "Стратегия развития сельской кредитной кооперации и пилотные проекты" выделяет несколько критериев правильно определенной задачи [2]. Они их назвали "Шесть С" по их заглавным буквам:

Clear - Ясность - Каждый имеет четкое представление какие результаты должны быть достигнуты; Concise - Краткость. Задачи должны быть сформулированы кратко и так, чтобы их легко можно было запомнить; Consistent - Согласованность. Цели должны совпадать с задачами, ценностями и видением всей вашей организации в целом; Compatible - Совместимость -достижение цели не должно идти в разрез с другими целями, которых вы хотите достичь; Consequential - Последовательность - Цель должна быть значимой и вписываться в концепцию общей, конечной цели организации; Capable of being achieved - Реальность выполнения - цель должна быть реальной и осуществимой, в то же время довольно сложная, требующая значительных усилий при выполнении.

Они также предлагают SWOT таблицу, который анализируют сильные и слабые стороны начинающегося дела, возможности успеха и угрозы, приведшие к неудаче.

Что такое SWOT анализ? Это - анализ, который позволяет выбрать из собранной информации лучшие возможности и узнать какие угрозы могут возникнуть по пути достижения намеченных целей. Strengths - Сильные стороны; Weaknesses - Слабые стороны; Opportunities - Возможности; Threats - Угрозы.

SWOT анализ рассматривает, как: сильные стороны могут использоваться для реализации возможностей;

- слабые стороны мешают получить выгоду из возможностей;

- сильные стороны могут противостоять угрозам;

- угрозы могут проявить слабые стороны.

В рис.2 путем SWOT анализа сформулировано, как можно определить сильные и слабые стороны дела, его возможности и угрозы.

Чтобы провести SWOT анализ надо составить список всех сильных сторон, слабых сторон, возможности и угрозы, которые могут влиять на развитие бизнеса.

Сильные стороны - это то, в чем вы уверены, что можете делать хорошо. Это, может быть, возможность использования международного опыта и привлечение сильных экспертов.

Слабые стороны - это та сфера, где могут быть проведены улучшения или где вы занимаете невыгодное положение по сравнению с другими конкурентами. Например - организация сможет предложить только ограниченный ассортимент продуктов и товаров.

Возможности - это когда внешние факторы складываются таким образом, что создают благоприятную ситуацию для успешной деятельности. Например, улучшение законодательства.

Угрозы - это то, что может оказать негативное влияние на вашу деятельность. Например, недостаточная квалификация сотрудников, или сильная конкуренция.

SWOTbi должны регулярно пересматриваться с целью их соответствия ситуации.

Некоторый опыт сельского кредитования в нашей республике позволяет определить сильные и слабые стороны кредитования.

Сильные стороны:

1.Имеется острый спрос на оказание финансовых услуг со стороны крестьян.

2.Социальная зашита конкретной семьи.

3.С одной стороны - "магнит" денег, с другой - "амортизатор рынка".

4."Оптовые деньги" дешевле "розничных".

5.Становление демократического института, реализация принципов круговой поруки. Возможности:

1.Есть инициативные сторонники дела.

2.Есть предпосылки грамотного менеджмента.

3.Распространение передового опыта сельского кредитования.

4.У потенциальных членов кредитных кооперативов имеется опыт финансовой ответственности. Слабые стороны:

1. Малый паевой фонд.

2. У кредитополучателей нет специальных знаний, поэтому нет
мотивации создания кредитных кооперативов.

3. Без государственной поддержки не будут расти число кооперативов.

4. Отсутствие льгот.

5.Недостаточность нормативных правовых актов. Угрозы:

1.Активная интервенция перерабатывающих организации и корпорации, а также банков второго уровня с высоким процентом кредита.

2.Подмена самоорганизации руководящими чиновниками.

3.Извращенное понятие чиновниками философии кредитной кооперации.

4. Есть инстанции, прямо становлению кредитной кооперации.

Показатели для достижения целей в кредитном кооперативе показаны в рисунке Д, Это общие цели, определяющее то положение, которого надо достичь. Показатели достижения целей должны быть измеримы и включать некоторые ключевые положения бизнеса, указанные в рисунке.

ЛИТЕРАТУРА

1.Стратегия развития сельской кредитной кооперации и пилотные проекты. Проект Тасис.

2.Кооперативы сегодня. Новые формы организации и сельском хозяйстве. Проект Тасис. Люксембург. 1997.

3.Кемол М. Сорок статей о кооперации. Астана: Издательский дом "Азамат". 2003. 470 с.